在家的时候，翻出了小时候的照片，看照片之余，就联想到了柯达，一个已经倒下的巨头，我觉得可以感觉到，当柯达剧院更名的时候，有一个时代的结束。
柯达的倒下可以说是必然的，很多类似的公司都倒下了，众所周知渡过这一难关的，有IBM，也成就了郭士纳。然而我觉得背后的那只推手还是中国，如果大家都知道04年的时候柯达还在中国投下了世界最大的一次性相机生产基地。或者可以体会到大街小巷满山遍野处红黄相间的Kodak标志。
历史
柯达胶卷记录了无数宝贵的历史瞬间，从二战到登月，鼎盛时期的柯达占据了全球2/3的市场。
1880年乔治·伊斯曼在美国纽约州罗切斯特成立了“伊斯曼干版制造公司”，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。” 并因此改名柯达。乔治·伊士曼在被人问及此事时回答说：“从语言学上说，‘Kodak’这个词就像婴儿说的第一个‘goo’一样毫无意义—简洁、突兀、甚至有点粗鲁，字面上两端都由坚定不妥协的辅音字母截断，听起来就像你面前的相机快门声一样干脆。这就是最好的名字！”该款相机获得巨大成功，“柯达”这个词由此被加入到公司的名称中。
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
1895年11月8日，德国物理学家伦琴无意间发现了X射线。当年圣诞节前夕，伦琴用Kodak胶片拍摄的世界上第一张X光照片。次年，柯达公司进入X光商业摄影领域，推出了第一种专为拍摄X光而设计的相纸。 19世纪末，伊斯曼大举进军世界市场，在德国、法国、意大利等欧洲国家设立了销售机构，并很快在欧洲建立了销售网。
1900年，柯达公司又开发出了盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。 20世纪初，柯达的产品已打入南美洲和亚洲。直至1908年，柯达公司的全球雇员已经超过了五千人。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。
1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。
从1935年开始上市，克罗姆胶片共生产了74年。无数幅世界级的经典照片诞生在克罗姆上感光呈现。
1952年至1954年，柯達進入大中華区市場，並成立香港分公司。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。
从1963年至1970年，共有超过5000万架傻瓜相机被售出。
1966年，柯达胶片随着月球轨道1号飞行器记录了约翰·格林的太空之旅。
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。这台数码相机以磁带作为存储介质，拥有1万像素。记录一张黑白影像需要23秒。这台“手持式电子照相机”的出现颠覆了摄影的物理本质。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。
1994年,柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。
至2003年，近8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达全球的利润之泉。
2002年，柯达获得首次“公司平等指数”100%评级，该指数由人权运动基金会评定。并且在2003和2004年继续保持该评级。
2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。到2004年底，柯达将停止制造使用APS和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。这些变化反映了柯达已将注意力转移到新兴的数码相機市场中。然而四月遭道琼斯工业指数移除参考公司名单，被认为已属于风光不在的公司。
2005年4月22日，柯达亏损1.42亿美元，标准普尔将柯达信用评等一举降至垃圾级，因为转型数位市场太晚，已经很难赚到钱，且传统底片市场虽然快速萎缩中但依然是柯达获利金盆，一旦放弃就出现旧有领域弃守和新领域落后的青黄不接。
2009年，柯达历史最久的柯达克罗姆胶卷幻灯片停产。
2010年12月30日，全球最后一家可冲印柯达克罗姆幻灯片的美国堪萨斯州Dwayne’s Photo停止该幻灯片的冲印服务。
2010年12月11日，美国标准普尔500指数成份股汰旧换新，以反应科技进步造成的兴衰，在标准普尔已有74年历史的伊士曼柯达也鞠躬下台。
2011年9月30日，有消息称柯达准备申请破产保护，致使其股票价格暴跌近54%，收于每股78美分，处于38年来最低点[1]。10月4日，柯达否认公司提交了破产保护申请，公司股价又暴涨71.77%。
2012年1月19日，柯达及其美国子公司在纽约提交破产保护申请，海外子公司不受破产保护条款约束。
产品：“人人都会用”
1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。
柯达创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。
从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种”立即自动”相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。
在这点上，正印证了DieterRams的那句话，Good Design makes a product understandable . 也就是说，消费者最易接受的正是那些他们拿到手就知道怎么用的产品，而不是那些需要阅读使用说明的产品，说明书是为工程师准备的，引导性的使用只能算是某种程度的妥协，比如台灯的拉线，比如包装瓶的曲线瓶身，这些产品就让消费者以最舒适的状态，以至于他们自己都没有察觉到的状态就掌握了使用的方法。
同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了 “新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲切地称它为”傻瓜相机”。
另一句话，好的产品应当是不起眼的，正如同傻瓜相机的热销，人们亲切的称呼正是对卓越设计的褒奖，复杂的流程和部件被简化，消费者根本就没感觉到任何变化就发生了功能的转变。
定价：“牺牲打”策略
1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使 “人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。
这一步手段堪称精妙，红海突围开辟蓝海的样板，利用追随者的心理弱点和对市场的短视， 利用对手的力量造出红海，不仅仅节约了自己的成本，同时最大限度地拓展了市场的生产能力。随后借机开辟新的服务市场，而原有的竞争对手全部挤在原有的产品线里无从他顾，即使发现也因为资金被套在胶卷市场中无法发起有力的回击。
品牌：名字值干金
柯达的成功离不开它强有力的品牌“柯达”。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为“K”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，”柯达”连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25000人之众。 1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。1920年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有”前面有风景”的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与”柯达”这一名字联系在了一起。
消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的“立即自动”相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
竞争：不惜代价
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块”拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从 12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的”日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说： “它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术”，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
灾变
作为世界影像业界最著名的品牌，kodak（柯达）的品牌形象早已随着那一盒盒包装显眼的黄色柯达胶卷、一张张记载着无数人欢笑的相片以及遍地开花的柯达冲印店深入人心。其黄红相间的品牌logo也成为全世界人民最熟悉和最喜爱的品牌logo之一。可以说，柯达k字盒子型的品牌logo是柯达公司最有价值的资产之一。但是在CES2006的展会上，柯达公司的首席执行官彭安东却突然宣布，柯达公司将启用新版的logo标识。柯达公司用了36年黄色方框和“k”图形，将彻底从人们视线中消失，转而被简单的“kodak”标识所代替。对于此次更换标志，柯达公司是这样表示的：“新标识体现了柯达向多元化品牌形象转变的最新发展，也反映了柯达已经成为跨多种行业的数码影像领导者。”
柯达为什么要换掉这个用了36年的著名标志？这背后代表着柯达什么样的举动？其实这一切从柯达最近几年所作出的艰难战略转型我们就不难得出结论：
百年独孤，王朝换主
一个世纪前，伊士曼·柯达公司创始人乔治·伊士曼创造了一个口号——“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”这句口号成为一百多年来贯穿柯达公司发展历程的核心精神。在“胶卷”时代，柯达设计了冲洗和打印负片的体系，令拍照变得十分简单。在此基础上，柯达通过低价位相机销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取巨大利润，从而将柯达缔造成了一个处于绝对垄断地位的影像王国。
可能是“独孤”太久了，当数字影像蹑着脚步轻轻走来的时候，柯达并没有意识到这一切对它将意味着什么。结果当数字影像时代真正到来的时候，柯达已明显的落后给了富士、佳能等竞争对手。昔日像王朝顷刻间换了主人。
其实，并不是柯达没有数字影像方面的技术和能力，相反柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；柯达在1991年就有了130万像素的数字相机。但是倚重传统影像业务的柯达高层并没有给当时还没有民用价值的数字技术予以足够的重视。结果到 2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；即便到了2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。柯达这种在数字影像技术前面的迟迟不决的态度与 100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
结果可想而知，当拍照从“胶卷时代”大踏步的进入“数字时代”，昔日影像王国的辉煌随着胶卷的失宠，一夜间灰飞烟灭，柯达也不得不无可奈何的从影像王朝的宝座上退了下来。
如梦初醒，奋力转型
当然，柯达公司最终还是意识到了问题的严重性。面对着传统影像市场的不断萎缩，数字影像市场的节节失利以及股票价格的不断低，柯达终于在2003年9月26日宣布实施了一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字影像产品转移。 该战略的具体步骤如下：
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。
2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。
3.公司重组，将原来的胶片影像部 门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
4.向消费者推出系列型号的数 字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。
5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如： 胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。
6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联 邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个 柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市 的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。
8.实现“双t”（全面解决方案和全面满意度）和“双e”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
在转型后的一年中，柯达还展开了一系列活动：并购algotec系统公司、scitex数字印刷公司，与verizon wireless建立战略合作关系，完成nexpress和heidelberg公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买orex公司，卖掉auntminnie.com业务，购买creo公司等。
至此，柯达公司全面由传统影像公司向数字影像公司转型，而此次在ces 2006展会上将沿用了36年的品牌logo进行更换，正是这一转型战略的延续和深入。
2007年1月10日，柯达将旗下医疗影像集团以25.5亿美元的价格出售给Onex公司；2007年5月，柯达宣布将关闭其在中国厦门海沧工厂的胶卷生产线；2007年11月，宣布终止与乐凯的合作等等。2007年10月，柯达宣布08北京奥运之后不再赞助奥运，外界普遍认为跟柯达的连年亏损有关。这个胶片年代里的巨人，在数码年代的竞争中，渐渐因为技术、渠道、产品策略、市场策略、企业文化等多方面的原因陷入泥潭，其所谓的转型也遭遇困境。就在柯达和奥运说“拜拜”之后，市场上再次传来惠普将要收购柯达的消息，这个兴盛了百余年的品牌似乎也走向了生命的黄昏。柯达胶卷已经因为数码产品的冲击而与消费者渐行渐远；数年亏损，大量裁员，员工也在和柯达说再见；具体到产品领域，LS443和V550质量事件伤透了中国消费者的心，消费者开始用脚投票。看来,告别，成了柯达近年的主题词。
回头去看，90年代柯达公司在中国气势逼人的全行业收购基本上是在浪费时间和资源。正是在这期间，数码摄影飞速发展，消费者的偏好也迅速发生了转变。虽然这些消费者中的一大部分人都曾经是柯达的忠实用户，但“他们的满足比什么都重要。他们既不在乎资本家的既得利益，也不在乎丢掉工作的工人的命运”。
中国之路
1994年，上任两周的新CEO裴学德来到中国，提出了全行业收购计划（收购中国所有的本土胶卷厂商，当时约有7家），换之以在中国建立具有世界一流水平的感光工业。当时的柯达很看好中国市场，理由是：只要中国有一半人口每年拍一个36片装的胶卷，足以扩大世界市场的25%，中国每秒钟只要拍出500张照片，就多了一个几乎对等美国的市场，并且随后就与中国驻回复打成了原则性协议，双方开始谈判（时任中国总理朱镕基）。
谈判背景：中国国内的胶卷企业在和富士等国外品牌竞争中，无力抗衡，整个行业开始巨亏，消费者也仅仅认可柯达富士等品牌，无奈之下，接受富士的全行业收购计划，并换取引进一流产品线和技术，解决中国的技术落后和就业问题成了一个重要的选择，最终在顶住了民族感情的压力下，中国政府通过有限制的收购，同意了柯达的全行业收购计划。
败走中国
从时间上来说，柯达进入中国市场比富士慢了不短的时间，并且完全低估了富士的市场能力，作为中国的邻国日本，富士对于中国市场明显熟悉了很多，从中文的使用说明书到带有北京天坛的包装，就差没有改成中国名字，富士在中国市场的能力一度占据了80%的空间，不过也正是感谢富士的头阵，打击了国产行业之后，柯达得以成功完成收购计划，同样是资本对拼，柯达在中国的胶卷销售通过超低价，约为美国本土的40%，优惠购买冲洗机器，出国培训，店面包装等，硬是强攻下了中国市场。可惜悲从中来，柯达看好的中国市场显然没有带给他应有的回报，整个中国市场对于相机和胶卷的需求并不大，或者说，购买力实在有限，直到2000年初，中国家庭拥有相机的比率依然不高，更重要的是，中国的旅游业还没有足够的动力推动胶卷的需求，恰恰在这个时候，索尼等公司，利用影像的厂位，成功打入数码相机市场，也就是前方阵地没有具体估计的时候，后院已经开始点起了小火。
结果中国市场随着加入WTO的开放，几年后直接步入了数码相机的时代，而这正是柯达薄弱的地方，就此英雄唯有空折枝的叹息。
忽视的数码技术
其实，柯达并非没有意识到数码技术的潮流。恰恰相反，全球第一部数码相机就是由柯达制造出来的。早在1975年，柯达工程师史蒂芬森.萨松就研制出了全球第一部数码相机。这部相机体重约3.6千克，曝光时间为23秒。当时的柯达管理层看到这个产品之后说：“很漂亮，但不要让任何人知道。”
1979年，为柯达工作了20年的老雇员、罗彻斯特大学商学院教授拉里.马特森提醒老东家，胶片市场将逐渐被数码产品取代。从政府勘测开始，然后是专业摄影，最后是主流市场，马特森预测，数码产品的全面普及将会发生在2010年。没有人知道当时的柯达管理层是如何答复老雇员的建议的。但事实证明柯达依然没有重视起来。
最近的，就在伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克（David A. Glocker）的公司Isoflux则正在扩张——这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化……如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特（Rochester）的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
点评
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。
对知名公司来说，作出突破性的创新非常困难，因为观念已经很难改变，这也是上一篇文章说道的亲近创新的现象，很难突破曾经取得成功的旧有模式，在这些就有的成功模式十分巨大的时候更加明显。而仅仅有创新是不够的，我们看到谷歌实验室流出了很多有名的产品，但是最终都夭折了，这和整个公司的占率必须要一致，否则轻则做出了资源浪费，重则可以毁掉一个公司。
我标题中提到的销售型公司，就是柯达的这一情况。但同时很具有讽刺意味的是，销售型公司的诞生，都是因为之前的公司是一家足够具有创新和行业毁灭能力的公司，正是做出了巨大的革新，才能获得销售型公司转变的基础。
1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂（emulsion-coating）机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯（Leo J. Thomas）曾对《华尔街日报》（Wall Street Journal）谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新——电荷耦合器件（CCD）阵列，数字X关等等——最终把柯达公司送上了不归路。”
对比柯达的生产投入-着力流程再造
1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间，时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。
新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此，设计过程缓慢也就不足为奇了。
按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要回到设计上作一番调整。
柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。于是，柯达公司制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上28个星期，才能着手开展自己的工作。
柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计／计算机辅助制造(CAD/CAM）。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。
柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个互相连贯的整体。每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去解决问题。此外，这种技术还可以让制造部门的工程技术人员在新产品开发启动后只经过10个星期，就能着手进行自己所担负的模具设计工作，也就是紧跟在设计人员交出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。
柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯迟公司运用了协调一致工程，使35 毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到38个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25％。
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”（Eastman’s nickel）资金支持的——也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在这点上，苹果公司显然是个比较极端的例子，往往在做新产品的设计的时候，几乎是不计代价的在研发，当然这是在乔布斯时代由于他个人的性格原因造成的，但是这也是孕育革命之刀的必要环节。当然不是任何公司都可以像苹果这么干，毕竟苹果的大部分精力在设计上，设计所带来的资源消耗并不如产品的研发那样要命。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧！我们能做出来吗？’”
实际上，柯达公司还有得救，因为它手中毕竟握有相当的专利，这是一个趁手的武器，当然是在用的好的情况下，在这点上,IBM显然做出了典范，作为世界上仅有的把专利授权费单独列为收入来源的公司，IBM深知专利的重要性，有传言说IBM的法务部门比其他部门都重要，可能是捕风捉影，但是也不无道理。专利的好处在于可以设置壁垒（施乐），可以完成阻击（最近沸沸扬扬的手机专利之战），但是柯达明白这一切的时候，那些技术早已不是它的了，正如上文所说，正是从柯达实验室流出的技术毁灭了它。
与柯达类似的，我们也还要提一提IBM，IBM几乎遭遇了柯达完全类似的危机，360系列，几乎上个世纪的人都知道，当时没有人知道360到底在什么时候会终结，直到小型机的面世，IBM的蓝色销售们才停止了他们引以为豪的工作，转而投向新产品的研发，但是还是失败了，不过幸亏360积累下的利润，支撑着IBM渡过了转型的难关，如果没有郭士纳提出的战略转型，可能IBM 就早柯达一步，变成另一个案例了。
IBM 360时代
1961年，IBM 的规模是 1956年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了 5倍，在全美国 6000台使用中的大型计算机中有 4000台是 IBM 生产的。另一方面，公司似乎到了平台期，与电子计算机业的蓬勃发展相反，公司的增长开始放缓。根据此种状况，小沃森实施了当时被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划，在 1963年成功推出 IBM360型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。IBM360 是第三代计算机的佼佼者，其研制开发经费高达 50亿美元，远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划(20亿美元)的经费，堪称历史上规模最大的私人企业投资。到 1966年底，IBM 装配 360型计算机 8000台，公司年收入超过 40亿美元，纯利高达 10亿美元。不出 10年，IBM 已跃升为美国年销售额最大的公司。IBM360电脑获得了巨大成功，取得了压倒性优势，公司再次以近 30% 的速度增长。
这些就是销售型公司的巨大隐患，当一个企业做出具备壁垒性质的产品的时候，或是创业公司做出当前市场无人注意的产品的时候，会疯狂的进行销售战略的部署，以期在对手反应过来之前取得市场的胜利，在此期间和维持期间，公司的重要活动都会围绕如何扩大销售的主题进行，而原有的研发和创新将被降到次级位置，由此也会带来近亲创新的问题，这正是销售公司之殇，对于一家技术企业而言，这是不可避免的，也是必须做好应对的，公司的战略错误将决定命运，近期的RIM黑莓也是如此，RIM一直以来以绑定运营商而著称，但是显然运营商的能力在智能手机的战争年代根本就被忽略了，现在消费者更关心的是搭载了什么系统和可玩性，以及提高额外配置以期打造全能终端的心理，没有人会考虑到什么网络什么运营商的影响，因为大家的水平都差不多，早先的壁垒已经被打破了。
与柯达类似，现在我们还有一个案例等着去研究，那就是吉列公司，正如柯达买相机主要是为了胶卷一样，吉列的刀片也依赖他的刀架产品，尽管剃须刀的市场并没有柯达那样足够引起注意，不过我相信，在电动剃须产品的冲击下，吉列的应对措施仍然值得关注。
同样的，微软的战略也引人注意，几乎和柯达的情况一样，WINDOWS的成功很大程度上阻碍了创新的步伐，今天互联网的飞速发展已经远远超出了微软的估计，今年姗姗来迟的WIN8才介入了移动操作系统的战场，当然我们也要看到，在桌面操作系统市场，微软认识到了创新的重要性，从.NET架构到现今的NT7、8x,微软也清楚柯达的命运是怎么来的，显然微软正在亲近创新的漩涡中努力摆脱困扰。
都是伟大的公司，推出过伟大的产品，我们的生活因他们而精彩，祝他们好运。
引述内容来源（混与文章内容中，约占全篇的70%描述）： 1.沃顿商学院知识在线 2.融智通相关报道-文章主线结构 3.柯达公司 4.维基百科-柯达 5.企业再造 6.IBM公司