这是最早在HBR Blog 上的一篇文章，讲的是很匪夷所思的话题，近亲创新的问题。
在这篇文章里，首先从Economist引述了一个故事，北美将建立的第一个大象精子库，有一头大象在过去的一个世纪中被引为美国很多小牛的父亲，之所以这么做，专家的解释是为了防止后代出现近亲的现象。
专家认为，近亲的现象反而代表了一个实际问题，携带了导致物种体格衰弱的隐性基因非常容易配对，而适应能力拖累了。通过一个“冷冻小飞”的项目，试图通过引入新的基因的方式，来最大程度地降低近亲的危害。
而实际上，很多的以创新为己任的领导人，都受制于亲近创新，在很多公司中，这几乎让人无法忍受。
一般发生近亲创新的情况是，公司的重要变革和创新任务交给由和公司生命几乎纠缠在一起的一些人来完成，更糟糕的情况是就是这些创新还仅仅发生在独立的部门，环节和产品线里。
在进行创新的改革之路的时候，最重要的部分在于，真正具备突破性的创新来自于不同学科领域交叉的十字路口。英国经济学家约翰·朱克斯在20世纪50年代的研究表明在20世纪所发生的重大发明，至少有46个人发生在“错误的地方” – 在非常小的企业，在大公司的“局外人”，或在大公司，却在错误的行当里。
一下是三个有效的，可以避免近亲创新的办法：
·强制促进内部交流，大公司的分散度令人惊讶，往往可以汇集来自不同功能，不同地域，不同层次，不同业务单位的代表，可以导致突破思维定势的创新想法。例如IBM 的创新JAM，就是汇集了数千名员工，专家，外部人员，甚至是家人的成果。而你并不需要消耗掉你的差旅费用来应对不断增长的在线协同工具。
·把局外人来进来，非常惊奇的是我一直看到不断有新进入市场的公司犯下任何接受了一定培训的公司都会避免的错误，不过有选择地引入局外人可以从一定程度上改变既有的游戏规则，即使从内部进行挖掘也未尝不可，宝洁就是这么做的，通过挖掘内部的青年才俊来探索新的商务模式。
·把消费者或其他利益相关者拉进来，把消费者带入一个创新的活动很明显具有极大的危险性，消费者很可能会制约公司的理念的发展，但埃里克·希佩尔的研究得出结论显示，在许多行业中客户以更快的速度作出超越公司本身的创新产品，考虑采用修改后大卖的自行车的人所使用的框架结构，或者甚至发明厨师的食谱。尽管和客户合作听起来已经很老土，但是毫无疑问的是这会带来巨大的回报。
所以不用为沉沦在近亲创新中而苦恼，而是积极地跨越障碍获取进步。
我的看法：作者所指的近亲创新，通俗地将来就是我们中国的古语：近墨者黑，近朱者赤，久而不闻鲍肆之臭。对于公司而言，就是创新部门的创新者，会有着非常类似接近的创新思路和风格，因为围绕着某一个成功产品开展的，都是辅助围绕的工作，所以招募进来的人，都是符合当前热门产品的创新需求的人选，而不是持续创新的人选，时间长了 ，就如近亲结婚一样，相同类型的人所作出的产品会明显地暴露出他们共同的短板，这也是谷歌给工程师们留下20%自由时间的原因，也是Apple的主要力量在设计是手中而不是硬件工程师手中，单看Apple二度崛起的案例，也就是说的这个案例。